建筑公司怎么赚钱-法国万喜|全球最赚钱的建筑公司

法国万喜（VINCI）公司成立于1891 年，已有106年的历史，总部位于法国巴黎。目前拥有2500家分支机构，遍布全球80多个国家和地区，年营业额约200亿欧元，是全球最大的建筑工程承包商。我国著名的金茂大厦就是由该公司负责建造的。

2000年以来，万喜公司的盈利能力大为提高。在2000年至2005年期间，万喜公司的营业额年均增长了4.4%，2005年收入高达215.43亿欧元；同时营业利润和净利润分别增长了10.2%和15.5%。每年股东回报率和投资回报率分别达到了22.8%和12.2%。所有者权益和现金流均以约20%的速度增长。由于其出色的业绩表现，2005年其公司股价上涨了47%。

万喜公司按照业务性质不同分为四个子公司，由集团总公司100% 控股，他们分别是建筑、特许服务、道路和能源。在近几年的经营中，建筑子公司的营业额所占比例最大，为43%左右，而利润所占比例最大的却是特许服务，占到集团总利润的36%。在四大子公司中，虽然特许服务所占营业额比例最小（房地产板块由集团直管），利润比例却最大；建筑子公司利润所占比例其次；而道路和能源子公司的营业额虽大，但对万喜集团贡献的利润较少。

对于这样的业务组合，万喜公司高层有其自身的考虑。追求集团各业务之间的协同效应是集团战略发展的出发点。保持巨大的建筑工程承包业务量，能够维持集团公司的稳定运行，虽然其“不太赚钱”，但这是一个运营平台。在此基础上，重点开发经营业务是推动集团发展的主要动力。因此，将承包业务和经营业务相结合，就像把底盘和发动机相结合，形成了万喜这台超级战车，两者产生的巨大协同效应推动集团公司不断向前发展。

“两大支柱”托起成功万喜

促进万喜快速发展的是建筑承包业务和特许服务业务。这两项业务的营业额占到集团公司的52%，产生的利润占到全部利润的40%。

建筑工程业务收入主要来自法国本土。万喜建筑工程公司是法国建筑行业的骨干企业，在全球开展民用工程、水利工程、多种技术维护、工程服务等多种业务。在法国主要通过两家三级子公司SOGEA 及GTM 开展城市建设工程；法国以外地区通过万喜国际工程公司（主要负责中欧、非洲及法国海外省等地区的业务）和比利时CFE工程公司（主要负责英国、德国、美国等地区的业务）开展业务。此外，对于大型项目及特种工程项目，则由万喜大型项目公司和工程公司共同负责。

虽然万喜的建筑承包业务量巨大，但是从整个行业获利渐微的趋势来看，建筑承包业改变不了其利润微薄的命运。2005年万喜建筑业务的利润率只有3%，全年92.4亿欧元的建筑承包业务只产生了2.8亿欧元的利润。从万喜建筑业务收入地区构成来看，主要还是来自法国，并且在欧洲以外的市场收入比例比较少，只占13%。

万喜公司长期盈利性增长的动力主要来自于特许经营业务的迅速成长。万喜特许服务公司提供的服务主要包括建筑设计、成套工程、工程融资、项目管理等，在道路基础设施高速公路建设、智能停车场建设、空港管理及服务领域有很强的业务能力。已建设并负责经营1300公里的收费高速公路（其中928公里由万喜集团控股的公司经营）；在建高速公路200公里（含6座收费站）；下属三级子公司万喜停车场公司是世界最大停车场专业工程及经营公司，在全球经营81万个停车场车位；另一下属三级子公司万喜机场公司在全球租赁经营20余个机场并提供相关服务；负责法国最大体育设施——法兰西体育场的经营管理，并拥有该体育场67%股权。

2005年，这项营业利润率高达 31%的业务的营业额只占总营业额的9%，却创造了万喜36%的利润额。2005年，万喜公司又收购了法国国内著名的公路特许经营商ASF。道路、停车场和机场等营运项目是一项资本密集型业务，利润水平很高。万喜特许业务部正协同建筑业务部一起瞄准全球范围内的基础设施融资项目。

“三大能力”成就最赚钱的承包商

2005年以来，万喜公司提出了要做“世界上最赚钱的建筑工程承包商”的战略目标。为实现该目标，万喜着力提升自身三大能力。

建筑工程承包业务的风险管理能力。万喜之所以成功，原因之一就是风险评估做得很好、风险管理得好。

首先，选择风险小、利润高的项目或项目环节。万喜加大管理和技术升级方面的投入，其竞争策略是退出传统的建筑工程运作环节，这些环节的特点是利润薄，资金占用大，风险高。万喜很早就介入到项目的过程中，从承包项目转向为自己策划项目，发展项目并引入投资。万喜把注意力集中在项目管理上，尽量减少雇佣自己的各种技能的建筑工人，而是越来越多地把低附加值的工作转移给分包商，而把精力主要集中在项目前期策划、项目运作、后续经营等利润丰厚的环节上。

其次，尽量减少项目在具体运营过程中的各种风险。万喜制定了一套特有的运营管理体系，规范整个集团的管理模式，将各种不确定因素降到最低。通过资金控制，直接将管理延伸到各机构以及各执行项目上。特别是依托信息技术建立管理系统，对各分部、机构以及项目进行管理和成本控制，利用这个庞大而强有力的管理系统，不但可以方便掌握和控制整个集团的运营情况，还可以根据此系统的数据对集团财务状况进行分析，从而找出盈利或亏损的原因，为集团的决策提供依据。信息工具的使用，提高了万喜的管理效率，降低了经营管理成本，从而有效控制了项目运作风险。

建筑工程承包业务的融资能力。近年来，项目融资（BOT）和公私合营(PPP)推动了万喜和代表资本能力的财团这两大力量基于共同利益的结合。经过多年的发展，万喜已形成了稳定的融资渠道，融资方式也不断创新。得益于欧洲发达的金融市场，特别是发达的私人金融资本市场，以及万喜在欧洲的强大资本基础，万喜每年通过发行企业可转债券和向私人募集的资金占到总资产的60%以上。同时，作为上市公司，良好的经营业绩也使得它可以顺利得从股市获取资金。这些融资方式在增加公司资金实力的同时不影响公司今后的进一步融资。

将建筑工程承包业务和项目运营相结合的能力。万喜集团建造并经营的项目包括机场、收费公路、大桥、停车场、体育场等。2005年此项业务的利润率高达30%以上，其利润额占到集团公司利润总额的36%，居然超过了建筑工程业务的利润总额。这也是万喜把经营重点转向项目经营的根本原因。

对于特许运营项目，万喜从项目一开始便全面介入，紧紧围绕项目的整个价值链，将获利最大的部分由不同的子公司来完成，对于不太盈利的环节，如工程建造部分，则会将其外包，项目的最终运营由特许服务子公司负责。在整个项目的获取和完成过程中，建筑工程承包子公司和特许服务子公司形成打包服务方案，两者之间实现无缝对接。对于客户来说，可以缩短项目周期、降低总称本。通过这种方式，万喜能够完美地衡量进度、成本之间的关系，从而产生协同效益。（中华建筑报）

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