第一，本科阶段必须是在211、985等重点大学毕业;
第二，硕士教育必须是在欧美50强或100强大学毕业，因为我们觉得接受过精英教育的人，他们的眼界一定是非常开阔的，能够给学生提供一个很好的示范;
第三，他们从事的行业也要有代表性，比如金融行业、投资行业，或者在政府部门工作。因为他们代表着未来社会所需人才的一个发展方向。
当这些精英人士来到中学讲课，告诉学生面对未来该怎么做、应该建立一种怎样的认知时，肯定会产生很好的效果。
打造教育公益生态
2017年1月，108度公益基金会承办河北兴隆县“卓越教师”成长特训营
《公益时报》：基金会提出，通过在教育体系内建立“学生—老师—家长—教育公益组织”的联动机制，打造点线面结合的教育公益生态。您理解的教育公益生态是什么?
叶峰：在教育链条里，其实有三个核心角色：学生、老师和家长，学生的成长受他们的影响非常大。所以，只要把这三个环节打通就能形成一个闭环，教育教学就会很顺畅。在我们的项目中，虽然以老师和学生为核心，但也有针对家长的培训。因为如果孩子每天都在成长进步而家长还在原地踏步的话，两代人之间就会出现隔阂和不理解。因此，如果这三方能够形成一种良好的互动，我们的教育就一定会上一个台阶。这就是我们理解的教育公益生态。
具体到项目的运作，我们首先是和当地的教育局签协议，然后由教育局和各个学校进行联系。一旦达成合作，我们就会长期在合作学校开展项目，每学期安排专家到学校开展为期两天的教育活动，作为学校教育的补充。目前我们的项目覆盖了北京、湖南、重庆、广东以及内蒙古等省市30余所学校，而且基本都是省级示范高中。今年我们计划覆盖108所学校，这个数字看似不多，但需要很多的工作。未来，我们还会建立一个追踪系统，和学生保持紧密联系，方便及时接收各方反馈。
《公益时报》：很多公益组织，包括企业，都热衷于做教育类的公益项目。就目前来看，您觉得教育公益存在哪些问题?
叶峰：我觉得最突出的一点，就是有些机构和个人对公益的理解还存在问题，他们甚至不清楚公益和慈善的界限。我个人觉得，慈善实际上是一种以扶贫帮困为主的行为，这也是慈善的核心;公益则是通过自己的力量推动社会进步的一种方式。对概念的不理解会导致公益机构在自身定位上出问题，不知道该往哪个方向走。最后的结果就是，看到其他人做什么，他就会跟风去做，但他看不到表象背后的逻辑。
另外，一些机构对教育并不是太理解，不知道教育存在什么问题。举一个很简单的例子，我在跟其他做教育的公益组织交流的时候，发现他们连应试教育的优势和劣势都不清楚。我担心的是，会有一些人把公益当成给自己人生贴的一个标签，甚至以公益的名义进行炒作，把公益当成一种手段，去为商业目标服务。因此，我们特别强调两点，一是做公益的决心，二是发心。“决心”决定你能不能走下去，“发心”决定你能不能做好。我们要把公益当成目标来看，商业只是实现公益的一种手段，这样的话就不会走偏。
实现公益和商业共赢
叶峰认为，公益能够推动商业转型升级
《公益时报》：提到公益和商业，您拥有多年一流商学院教学经验，同时在商业领域也非常成功，而且您一直都在参与公益事业，那么您是如何看待公益与商业之间的关系的?
叶峰：其实在我的认知里，公益和商业是没有边界的。如果从本质上去看的话，我觉得商业本身就是一种公益行为，因为商业首先为社会解决了就业问题，替每一个员工解决了生存和发展的问题。此外，如果你的公益行为想要帮助更多的人，就必须通过商业的方式去实现。商业领域谈的是MBA，工商管理;公益领域谈的是MPA，公共管理。而现在我们的公益行业缺少的是用MBA来指导MPA的战略思维，导致很多公益机构在运作上一塌糊涂。公益机构如果没有商业运作，到最后根本没有办法实现公益价值。
而且从全球范围来看，很多公益机构的运作主体都是商业机构，没有商业的推动哪会有公益行业的发展呢?这一点很多人都没有考虑清楚。对于公益和商业的界限，大家划分得很清楚，认为这就是两个不同的圈子，实际上这种观点是不对的。两个行业应该打破界限，融合到一起，但有一点需要特别强调，商业一定是手段，公益一定是目标。这样的话，我们既可以通过公益实现商业目标，也可以通过商业实现公益目标，最终实现公益、商业和社会的共赢。
《公益时报》：对于公益和商业的关系，目前大家说的比较多的是商业对于公益的促进，但您曾经提出公益能够推动商业转型升级。这一点怎么理解?
叶峰：这是一个非常值得探讨的话题。如果说我们把公益理解为目标的话，那么在商业实践中，就可以把公益当成企业发展的一种商业模式。而我们现在谈的商业模式到最后实际上就是如何通过一种方法论，实现共赢的目标，这个目标既是商业，又是公益，也是社会。如果一个企业把公益当成一种商业模式的话，你会发现他的商业会更加有活力。
从实践的角度来说可能更容易明白。去年我们做了一件事，就是股权捐赠，等于说是把企业的基因改造了，让基金会成为公司的股东，这样一来基金会也有了一个实现长远发展的基础。今后，我们除了为各自的商业目标而战，也会为公益事业的目标而战，我们把公益的目标和个人赚钱的目标统一了。在业务上，我们所有的商业行为都和公益挂钩。比如说投资版块，我们会从投资收益中拿出5%，捐赠给公益事业;体育版块，比如我们的戈壁徒步活动，你走一公里我们就捐一块钱;还有自驾活动，只要你参与，我们就会捐108块钱……这样做的结果就是，我们把一家企业变成了由公益主导的企业，但商业目标不会受影响。相反，良好的公益形象和良好的公益基因，能够让企业的美誉度和品牌价值得到更广泛的认同。
《公益时报》：您刚刚提到去年的股权捐赠，当时基金会接受了包括您在内的五位股东的股权捐赠。您如何看待这一举措的意义?
叶峰：去年捐赠的股权大概占到公司股份的10.5%(按当前股价计算，超过5000万元)。对于股东来说，我觉得主要有三方面的意义：
第一，可以让他们更深入地参与公益，支持基金会发展;
第二，可以让基金会发展得更快更大;
第三，他们的行为能够对子女产生积极影响，我们也鼓励这些捐赠股权的企业家，让他们的子女在未来投身公益事业。
另外，与现金捐赠不同的是，股权有一个变动的可能性，尤其是随着企业的发展，股权的价值会越来越大。因此在某种程度上，捐赠股权就是让企业、企业家、基金会共同发展。
《公益时报》：怎样能够让员工认可您的公益理念?在运作管理上，基金会采取了哪些办法?
叶峰：首先，作为基金会的发起人，我们每天都在身体力行地为基金会工作。另外，因为基金会本身就是公司的股东，且我们所有的商业行为都带有公益成分，所以在职能设计上，我们要求每个人都在基金会兼一个职务，实际上就是双重职能或者多重职能。这种职能设定也符合全球商业管理发展趋势，即组织越来越扁平化，商业的边界在模糊，人的职能在多元化。
我们鼓励员工要有社会责任感，所以我们提出，每个员工每个月要捐108块钱，管理层翻倍，但这完全是自愿的，不强迫。不过，如果员工愿意捐钱，愿意参与公益，就有可能得到更多的晋升和发展机会。我们希望通过这种机制让大家明白两点：
第一，员工自身的发展是和社会的发展同步的，当你兼顾这两方面的时候，企业也会给予你更多的发展机会;
第二，虽然员工的捐款并不能为基金会带来多少收入，但星星之火可以燎原，这种做法可以让公司文化更加深厚，而文化产生的凝聚力会让企业在市场中更有战斗力。
此外，我们的做法也会带动更多股东效仿，进而参与公益。这样一来，我觉得今后不论是从影响力的角度来讲，还是从实际收益的角度来说，基金会都会经历一个从量变到质变的过程。
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