有什么赚钱好方法-赚钱的方法，99%的人都没用好：利润是设计出来的，这个方法可以让你设计利润！

出品 |成本归零孙经管（W）

好的结果，都是深思熟虑的必然结果。

企业要想赚钱，必须要“精心设计”！

很多人不屑一顾，根本不信。

我在一文和之前的简洁财务系列文章里，讲过财务管理赚钱的底层逻辑，但最近发现很多老板真的是不会算账。

就是这么简单的公式，也不会用。

说白了，还是不重视财务，也不懂财务，不知道财务到底能做啥，没想明白赚钱的底层逻辑。

我说利润都是设计出来的，老板们压根不理解啊。

有鉴于此，今年我会用更直白，更通俗的话，把赚钱的财务管理的最基础的理念、方法再讲一遍。

把原来一篇文章说的事，拆细、打碎，变成一个话题，就是一篇文章，把一个一个的问题彻底讲清楚，讲透彻。

如果这样还不能让老板明白财务管理是赚钱的学问，我也真的没有办法了。

我这已经是把训练营里的干货都拿出来分享了。

财务人员也可以好好看看，业财融合，不是把管理会计的公式拿出来计算机算，而是要想血肉融合一样，融合在一起，才是真正的财务管理。商业模式设计，从头到尾，都是在设计利润，都是财务思维。

今天，就先讲讲如何设计利润。

利润是设计出来的，所有你认为好的结果，实际早有预谋！

01

要想持续创利，必须懂一个最简单的商业逻辑

经营企业，老板最应该想清楚的事情，就是战略。

但一说到战略，大家都会觉得比较虚，比较空，既不容易理解，也很难落地执行。

我在做财务管理工作时，对战略的理解，也不到位，总觉得虚。后来创业，也都是闷头搞经营，直到踩了坑，一路走过来，反过头去思考，才发现战略如此重要。

那我今天用一个最简单的方式，用我个人的理解，说一下什么是战略，为什么战略这么重要。

过去，我们很多老板、创业者，都是因为自己有技术，自己有关系，自己有市场开发能力，等等，抓住一个机会，就创业了。

在短缺时代，各种红利时代，这样做，一点错都没有，因为需求旺盛，大把的市场机会，随便抓一把，都是对的，都能赚钱。

因为蛋糕足够大，大家随便分，都有份。

但现在存量内卷时代，蛋糕不但没变大，还可能缩小了，抢蛋糕的人挤在一起，都挤不进去，甚至有些人都切不到蛋糕。

已经不是“你想干”就能干的成的时代了。

现在是“你想干”、“你能干”而且“你可以干”三者的交集，才是“你该干”的。

“你想干”，是你愿意干，你喜欢。

“你能干”，是你有资源，你有能力，你有优势。

“你可以干”，是市场有需求，客户愿意买。

三者的交集，就是“你该干的”，但这一块市场，有很多跟你一样的人，都要跟你抢！

你抢的赢，才能活下来，才能赚到钱。

就像上图的三个圆，交集部分，就是竞争市场。

你选择进入这个市场，就要想清楚怎么赢。

选这个市场，在这个市场怎么赢，赢多少，就是战略。

战略定生死，战略是老板最应该想清楚的事情，还有错吗？

如果你不想跟别人白刃相见，还有一种选择。

就是找到“别人干不了”，只有“你能干”的市场。

用上面的三个圆，就是“你可做”“你能做”“别人做不了”的交集。

这种市场，要么规模小，要么发展阶段早，要么具有其他特殊性，短期内你能形成壁垒，一旦你做了，暂时别人进不来，进来也无利可图。

这就是“利基市场”。

你会怎么选择？

谁都想选择一个蓝海市场，自己能够不用那么卷。

这需要你想清楚战略，分析透和设计好商业模式。

不经过精心设计，你没有想清楚怎么赚钱，就不要轻易行动。

以前大家不重视战略，不重视财务管理，那是因为钱好赚。

现在你不重视战略，不设计利润，不重视财务管理，那不是做企业，那就是赌博！

怎么设计，怎么分析？

大家还会很茫然，不知道怎么做。

有些老板，非常自信，总会认为，自己已经想的非常清楚了，一定能赚钱。

但事实往往是，最后真的没赚钱。

发现的时候，已经晚了。

投了好多设备，投了好多钱，雇了很多人，赔钱，想抽身都抽不出来。

犹豫来犹豫去，不断投钱进去，舍不的放弃，越陷越深。

最后不知道怎么办，欲哭无泪。

我们创业的人，都容易犯这种毛病，无法割舍。

我现在经常借用雷布斯的一句话：

99%的问题，都有标准答案，找个懂的人问问。

我们现在面临的问题，很多都早就被国外解决过了。

有丰富的工具，有成熟的方法，只是你没学，你没用过而已。

知行合一，知行合一，你不但要学，不但要读书，更关键的是，要用，要用到实践中，用多了，就真正懂了。

我也是这样一路走过来的，看书学习，总是觉得很多工具，很简单啊。

实际用的少的时候，就没有真正理解，简单的工具，到底有多好用。

我强烈推荐中小企业使用下面这个工具，设计商业模式和利润。

02

商业画布：设计模式，提前想好怎么赚钱！

商业画布是什么？

有各种各样的定义，因为太繁琐和复杂，我就不再赘述，我只说我自己的理解。

我前面说了，战略就是找到“你想做”、“你能做”、“你可以做”的市场定位，想出如何赢。

我们自己想，总觉得自己想清楚了，想透了。但实际总是没想全面，没想透彻。

因为缺乏框架，缺乏方法，不系统。

商业画布，说白了，就是把“你想做”、“你能做”、“你可以做”打开了，揉碎了，让你一个一个核心影响因素想，在你认为都想清楚时，还必须用财务数据验证，验证结果是否可行，是否能满足投资要求。

你一定要看清楚，商业画布是要用财务数据验证的，验证你设计的模式，是不是会赚钱。

很多人在做商业模式设计时，很容易犯的一个错误就是在财务数据上没有算明白，没有真正验证。

我们看看，商业画布，怎么样帮你把战略想清楚，把模式设计好。

商业模式画布将一个企业的商业模式拆分成九大模块：

客户细分（CS）、价值主张（VP）、渠道通路（CH）、客户关系（CR）、收入来源（RS）、核心资源（KR）、关键活动（KA）、关键合作伙伴（KP）和成本结构（CS）。

我们还是用简单、直白的话来说一下。

这九个模块，就是对“你想做”、“你能做”、“你可以做”的进一步拆解，拆解成九个方面的核心因素：

（1）目标客户/客户细分

我们最先思考的永远是客户。

要先想清楚，“你可以做”的究竟是哪个市场，什么客户。

客户细分所要解决的问题是：

“我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？”

企业必须明确自己到底该服务哪些客户细分群体，又该忽略哪些客户细分群体，因为你不可能同时满足所有人。

尤其是中小企业，我们没有资源、没有能力去做大而全的事儿。

一定是要把有限的资源，用在最能创造价值的地方。

有了明确的客户画像，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，差异化地设计相应的商业模式。

很多做市场销售出身的老板，对市场非常敏感，往往非常善于把握机会。但问题是非常容易被赚钱的事情吸引，很容易分散注意力和精力，在一个事情上还没有做好，就开始又做另外一件事。

商业画布的右面，都是面向市场，面向客户的，要求我们制定战略，设计模式时，必须从客户角度出发，要看客户要什么，要看客户真正能够愿意购买的是什么。

商业画布的右面，是感性！

（2）价值主张/产品设计

如果目标客户需求一样，我们应该向目标客户提供哪些产品和服务，让目标客户选择我们？

价值主张有些让人不好理解，我们可以理解为产品设计，或者独特性的产品。

这个模块，则要解决“我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪些难题？我们正在满足哪些客户需求？”

产品设计，或者独特性的产品是客户选择你的根本原因，它解决了客户的痛点和痒点并制造了爽点。

每个价值主张，产品设计，或者独特性的产品，都包含可供客户选择的系列产品或服务，它们可以满足特定客户细分群体的需求。

产品设计，或者独特性的产品，就是通过迎合细分客户群体的独特需求来创造价值。

价值主张，就是“你想做”的究竟是什么，是不是能满足细分市场的客户需求，能够解决客户的痛点。

商业画布的中间，是理想！

（3）渠道通路

如果我们的产品和服务与竞争对手相比，并没有多快好省等优点，我们通过哪些渠道可以接触到目标客户？如何将价值传递给客户？

公司沟通、接触其细分的客户、传递其价值主张是通过渠道通路。

“我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？”

渠道通路是客户接触企业组织的界面，它在客户体验中扮演着重要角色。

渠道通路应该具备以下功能，包括：

提升公司产品和服务在客户心智中的认知；

帮助客户评估公司的价值主张；

协助客户购买特定产品和服务；

提供售后服务支持。

你能不能快速有效的找到客户，用什么方式把产品卖给客户？

酒香也怕巷子深，总是强调自己的产品好，却总是卖不出去的企业太多了。

你自己认为产品好没有用，需要客户认可你的产品好，愿意购买你的产品，才真正有用。

需要有触达客户的渠道，让产品能够快速的卖出去，才能打通产品和客户之间的距离。

渠道，渠道，就是让水，能快速、充沛的流出去的通路。

渠道，要建设，只是设计、开发产品没用，还需要建设渠道，建设符合产品和市场规模的渠道，让产品可以快速流动、周转。

产品设计好，有独特性，创新性，加上匹配的渠道，事半功倍。

如果产品一般，渠道很好，还有一拼。

（4）客户关系

如果渠道优势不明显甚至与对手趋同，我们如何与客户建立关系？

客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。

“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系已经建立了？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？”

企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。

客户关系类型可以是个人助理型，譬如银行对贵宾客户的服务；也可以是自助服务型，譬如你取钱时面对的ATM机；还可以是共同创作型，譬如小米的粉丝社区。

企业今天更需要和客户建立一种基于数据驱动的客户关系，一旦企业拥有客户沉淀的交易数据，企业就可以更好的挖掘客户价值，增加客户的转换成本，提升客户的忠诚度。

说白了，最好的关系，是让客户离不开我们。

怎么能够让客户离不开我们？

一是客户觉得没有人比我们做得更好，二是换别人来做，更换的成本太高，太麻烦。

你产品一般，渠道一般，但与客户绑的比较紧，也还可以做。

但每一模块都影响你的利润，每一块都设计好，利润才能更好。

你只有一个模块比较强，想的比较明白，其他方面没想明白，风险就很大，整体利润如何就很难说了。

我们认为我们自己能做，但实际上，往往只是我们只具备某一方面的能力，而在其他方面有欠缺。

商业画布的各个模块，就是让你想清楚，自己到底能不能做。

能不能最大化的放大自己的长处，突出优势。

有没有什么方式能够把短板补齐，避免拖后腿。

（5）收入来源

如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。

“什么样的价值能让客户愿意付费？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？”

收入来源模块，用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入。

如果客户是商业模式构建的起点，那么收入来源就是让其持续下去的基础。

收入来源有两种基本类型，即一次性收入和循环收入，前者是通过客户一次性支付获得的交易收入，后者是客户为获得产品或服务的价值而持续支付的费用。

一旦企业拥有持续让客户掏钱的能力，一次营销，终身收费，这样的商业模式就更具备扩张的价值。

（6）关键业务

如果与客户关系并不比对手更亲密、友好、有利，那么产品设计、渠道通路、客户关系和收入来源，需要什么关键业务？

关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。

任何商业模式都可能需要多种关键业务活动，它往往用来体现企业的差异化。

关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。

关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。

一般而言，关键业务可以分为制造产品、解决问题和构建平台三种基本模式。当然，这三种基本模式可能是一种依次演进的过程。

每一种商业模式设计，关键业务都会有差异，重点完全不同。

关键业务一定是围绕产品设计定位，比如，代工企业的关键业务，主要是流程、生产、质量、交付和效率、成本控制等，以保证低成本高效率。

很多创业者是技术出身或销售出身，对于生产和管理，缺乏系统思维，不能做到整体平衡的管控，很容易在关键业务上出问题，导致企业整体运转不畅。

在设计商业模式时，一定要想清楚，影响产品产出和销售的内部关键业务，关键流程，充分考虑可能遇到的问题，需要提前有预案，能够解决问题。

这就要求要有核心的资源，支持关键业务、核心流程，让业务能够跑的起来，跑的通。

思考关键业务，必须把价值链拆解透，把各个环节的问题想清楚，理顺了，心中有数。

商业画布的左侧，是理性！

（7）核心资源

关键业务稳定、持续是基础要求，想要领先，那么关键业务、产品设计、渠道通路、客户关系和创造收入，都需要什么核心资源？

每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供特殊性产品、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。

核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源或关系资源。

核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的资源禀赋。

每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。

不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。

核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。

它需要具有稀缺性、不可模仿、不可替代以及能够被长期持有。

你有哪些核心资源？

如果没有匹配的核心资源，你的关键业务可能走不通，你的产品设计可能实现不了，你的渠道可能不通畅，你的客户关系可能出现问题，收入就可能变成只是想象，而成不了现实。

（8）关键合作伙伴

核心资源追求人无我有，人有我优，再考虑我们有哪些关键合作伙伴，能给我们重要支持。

关键合作伙伴，用来描述让商业模式有效运转所需的价值网络。

企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石。

很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险和获取资源，因为一家企业不可能拥有自身经营需要的一切资源和能力，而今天商业的一个重要特征就是从所有权向使用权的转化。

所有权强调的是持有，而使用权强调的是连接。

通过连接构建商业网络可以更加迅速生长。

然而，对所需核心资源如果过于依赖某一个不可替代的第三方，这将增加企业经营的黑天鹅风险，特别是，这个第三方并不依赖企业自身的时候。

商业模式的脆弱性需要我们高度警惕。

（9）成本结构

成本结构模块，用来描绘运营一个商业模式所引发的所有资源耗费。

创造客户、维系客户关系以及获取收入都会耗费组织资源，这些资源耗费对象化之后就是成本。

这些成本在确定核心资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来，它们可以进一步分类为变动成本和固定成本。

在每个商业模式中成本都应该被最小化，但是低成本结构对于某些商业模式来说比另外一些更重要。

因此，有些公司的商业模式是成本驱动型，而有些则是价值驱动型，当然，许多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间。

苹果和富士康，就是两个极致的典型。

很多创业者和老板，在算账时，总会遗漏成本项目，导致算出来的利润很可观，实际开干后发现，一项一项从来没有想过的成本冒出来，利润越来越少，甚至干赔了。

很多老板，甚至财务人员，都会说，事儿都没干呢，账怎么可能算准呢？

算不准，根本算不准。

我就想问问，赚不赚钱都不知道，你就敢创业，底气何在呢？

家里有矿吗？还是说，钱赔了也无所谓，反正都不是自己的钱？

要做多少事儿，要耗费多少资源，要产生多少成本，都是匹配的，才能相应的产品对应的收入。

将成本结构考虑的越清楚，就越知道要把资源投在哪里更有效。

测算的过程，就是在验证怎么设计模式才更对，才能更有效的投入资源，把资源投在哪里。

没有验证过程，或者想不清楚这个过程，本质上，意味着创业或项目失败的概率，或者说更白点，就是风险，极高。

只有想清楚了，或者有过成功的对标对象，可以很清楚的验证模式，测算成本，才能降低风险。

让利润，离自己更近。

财务管理

在战略定位和商业模式设计阶段

就要发挥作用！

我说老板不会算账，除了有时候算不清楚成本和费用之外，还有一个重要的原因。

老板们，你觉得是在项目启动前，好好算一算项目能够赚多少钱好，还是不算清楚，就启动项目，等到项目运行之后再算账好？

设计商业模式阶段，很多事儿还没干，还可以优化设计，想办法让投入产出比更高。

这时候投入的只是思考和精力，顶多在加上点人工费用和咨询费用，但一旦模式设计出现失误，轻则利润降低，甚至亏损，重则项目彻底失败，血本无归。

这个账，到底应该怎么算更划算呢？

实际上，很多时候，项目创始人，对项目最熟悉，只要掌握了工具，掌握了方法，在有教练指导的情况下，自己就能很好的运用商业画布和财务工具，对商业模式设计进行验证和分析。

我整理了商业画布的一些工具箱，也设计了一些进行成本收入分析测算的财务模板，感兴趣的朋友可以加我，也可以加入我为了迎接2024年建立的优质群，共同交流。

03

商业画布+财务体系=设计利润！

商业画布将战略和模式设计，通过一张纸呈现出来。

但从财务角度，还有一些欠缺。

因为从财务角度，企业的盈利模式只有三种：高盈利、高周转和高杠杆。

而且评判一个项目赚不赚钱的最后，都是在ROE上。

投资回报

财务三支柱：盈利能力*运营能力*财务能力

资产

负债

资本

净利润

（8）成本

（9）收入

（7）关键合作伙伴

（5）关键业务

（2）价值主张

（4）客户关系

（1）目标客户

（6）核心资源

（3）渠道通路

内部流程

外部流程

供应链

生产和服务

设计

研发

销售

售后

组织

人才

文化

基于商业画布的商业模式，向上，需要呈现出相关的财务数据，包括盈利能力、运营能力和财务能力，最终构成投资回报ROE；向下，需要有支撑体系，关键业务最终体现的就是流程，就是组织。

在我的“赚钱的财务管理体系”中，财务管理要从战略和商业模式设计端切入，并延伸到整个企业的经营管理流程中，为企业设计利润和掌控利润服务。

2024年，我会陆续分享，感兴趣的朋友，可以关注公众号，也可以申请入群，听一下我的线上分享。

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